10 Leçons pour Faire Décoller l’Innovation dans le Service Public

Attention, managers et décideurs du secteur public ! Êtes-vous prêts à transformer radicalement vos services et à relever les défis complexes de notre époque ? L’innovation dans le service public n’est plus une option, c’est une nécessité absolue. Imaginez un gouvernement agile, efficace et en phase avec les besoins de ses citoyens. C’est possible, et nous allons vous montrer comment y parvenir. Découvrez les 10 leçons essentielles tirées de « The Public Innovator’s Playbook » qui vont révolutionner votre approche de l’innovation dans le service public. Ne laissez pas votre administration stagner dans des méthodes dépassées. Agissez maintenant et devenez un pionnier de l’innovation publique !

1 L’innovation : la clé pour surmonter les défis du service public moderne

Dans un monde en perpétuelle mutation, les administrations publiques sont confrontées à des défis d’une complexité sans précédent. Crises économiques, urgences sanitaires, transition écologique… Les enjeux s’accumulent et les approches traditionnelles se révèlent de plus en plus inadaptées pour y faire face.

L’innovation apparaît dès lors comme une nécessité absolue pour permettre au secteur public de s’adapter à ce nouveau contexte. En adoptant des méthodes créatives et agiles, en expérimentant de nouvelles solutions, les organisations publiques peuvent trouver des réponses inédites et pertinentes aux problèmes complexes de notre temps.

L’enjeu est de taille : il s’agit de repenser en profondeur le fonctionnement de l’État et des services publics pour les rendre plus efficaces, plus réactifs, plus proches des attentes des citoyens. L’innovation est la clé pour y parvenir, en permettant de dépasser les blocages et de libérer les énergies créatrices au service de l’intérêt général. Cependant, une étude menée par l’OCDE en 2019 a révélé que 76% des pays membres considèrent la résistance au changement comme un obstacle majeur à l’innovation dans le secteur public.

2 Le cycle de l’innovation : un processus de transformation en quatre étapes

Contrairement aux idées reçues, l’innovation dans le secteur public n’est pas qu’une question d’inspiration subite ou de génie individuel. C’est un processus structuré, qui se déroule en quatre grandes étapes :

1. La génération d’idées : cette phase vise à stimuler la créativité et faire émerger un maximum de pistes originales. Toutes les idées sont les bienvenues, même les plus disruptives. L’objectif est de sortir des sentiers battus et d’ouvrir le champ des possibles.
2. La sélection : parmi le foisonnement initial, il faut ensuite identifier les concepts les plus prometteurs, ceux qui ont le meilleur potentiel pour apporter une réelle valeur ajoutée. Des critères clairs doivent être établis pour prioriser les innovations à explorer.
3. La mise en œuvre : c’est l’étape cruciale où les idées deviennent réalité. Il s’agit de tester concrètement les innovations sur le terrain, en adaptant au fil des retours d’expérience. L’enjeu est de surmonter les nombreux obstacles pour transformer le concept en solution effective.
4. La diffusion : une fois qu’une innovation a fait ses preuves, il faut la propager à grande échelle pour démultiplier son impact. Cela implique de systématiser les bonnes pratiques, mais aussi de favoriser leur appropriation par les acteurs concernés.

Bien comprendre et maîtriser ce cycle est essentiel pour mener des démarches d’innovation abouties dans le secteur public. En optimisant chacune de ces étapes, les administrations se donnent les moyens de concrétiser le changement et d’apporter des réponses innovantes aux défis publics. Au Danemark par exemple, 91% des citoyens qui ont accédé au site web d’une autorité ou utilisé des solutions en libre-service étaient satisfaits de ces services publics numériques innovants.

3 La force collective : impliquer tous les acteurs dans l’innovation

L’un des principaux écueils de l’innovation publique est de la cantonner à un cercle restreint d’experts et de décideurs. C’est une erreur fatale, car l’intelligence collective est une ressource inestimable pour générer et enrichir les idées nouvelles.

Pour libérer ce potentiel, il est indispensable d’impliquer le plus largement possible les parties prenantes dans la dynamique d’innovation. Au premier rang, les agents publics eux-mêmes, qui sont les mieux placés pour identifier les blocages et imaginer des solutions. Mais aussi les usagers, dont les attentes et les retours d’expérience sont une source précieuse d’inspiration. Sans oublier les partenaires extérieurs (entreprises, chercheurs, associations…) qui peuvent apporter un regard neuf et des compétences complémentaires.

L’Idea Factory mise en place par la Transportation Security Administration (TSA) aux États-Unis illustre parfaitement la puissance de cette approche collaborative. En instaurant des canaux participatifs ouverts à l’ensemble des employés, ce dispositif permet de faire remonter en continu des pistes d’amélioration du service en s’appuyant sur la créativité et l’expertise de terrain.

Impliquer ainsi toutes les parties prenantes est un gage d’efficacité et de pertinence pour les démarches d’innovation publique. Cela permet non seulement de multiplier les idées, mais aussi de faciliter l’adhésion aux changements et leur mise en œuvre concrète. La mobilisation collective est une condition sine qua non du succès. La Commission européenne a d’ailleurs attribué aux services publics numériques du Danemark un score de 87,1, soit 19 points au-dessus de la moyenne de l’UE qui est de 68,1, démontrant l’efficacité de cette approche collaborative.

4 Sélectionner les meilleures idées : transparence et participation pour un service public innovant

Une fois les idées générées, l’étape de sélection est cruciale pour identifier les pistes les plus prometteuses. La tentation est grande de la limiter à des arbitrages en huis-clos, mais c’est une approche contreproductive.

Pour faire émerger les innovations les plus pertinentes, il est au contraire essentiel d’ouvrir le processus de sélection et d’y associer un large panel de parties prenantes. Des critères transparents et explicites doivent être établis, pour guider le choix des projets sur des bases objectives. L’argumentation et l’échange contradictoire doivent être favorisés, afin de stimuler la réflexion collective.

Le Development Marketplace de la Banque Mondiale est un bon exemple de cette philosophie participative et transparente. Les propositions innovantes y sont examinées à travers plusieurs filtres impliquant des experts mais aussi des représentants de la société civile et des bénéficiaires. Les décisions finales sont motivées publiquement, permettant à chacun de comprendre les ressorts.

Avec des procédures de sélection ouvertes et rigoureuses, on se donne les meilleures chances de repérer les innovations les plus à même de faire bouger les lignes dans le secteur public. C’est aussi un gage de légitimité et d’adhésion, les choix étant fondés sur la délibération collective plutôt que sur l’arbitraire. 72% des citoyens danois expriment d’ailleurs leur confiance envers leur gouvernement, comparé à la moyenne de l’OCDE qui est de seulement 51%.

5 De l’idée à la réalité : innover dans le service public

C’est un fait, la mise en œuvre est souvent le maillon faible des politiques d’innovation publique. Aussi inspirants soient-ils, de nombreux projets peinent à se concrétiser sur le terrain, faute de prise en compte suffisante des réalités opérationnelles.

Pour surmonter ces écueils, les porteurs d’innovations doivent faire preuve d’agilité et de persévérance. Face aux inévitables résistances au changement, un leadership affirmé et une vision claire sont indispensables. Mais il faut aussi savoir être pragmatique, en avançant pas à pas, en testant et en ajustant en continu. La faculté d’adaptation est une compétence clé pour faire aboutir les innovations publiques.

Le programme « School Year 2000 » mis en place en Floride au début des années 1990 illustre bien ces défis de la mise en œuvre. Très ambitieux sur le papier, ce projet de refonte du système éducatif a failli être abandonné à de multiples reprises, tant les obstacles semblaient insurmontables. C’est la ténacité et la créativité de ses promoteurs qui ont permis d’arriver au bout, en trouvant des solutions concrètes à chaque difficulté.

Pour réussir la mise en œuvre de l’innovation publique, il faut aussi savoir mobiliser les énergies, communiquer, fédérer les acteurs autour du projet. L’association étroite des parties prenantes dès la conception est un facteur clé de succès, car elle permet d’anticiper les freins et de coconstruire les solutions. Être dans une logique partenariale plutôt que dans une approche top-down est essentiel. Il est à noter que 81% des Danois font confiance aux autorités danoises pour gérer soigneusement leurs informations personnelles, un indicateur clé de la réussite de la mise en œuvre de l’innovation numérique dans ce pays.

6 Propager l’innovation et maximiser son impact dans le service public

Une innovation réussie dans un service ou sur un territoire a vocation à se diffuser pour démultiplier son impact. Mais trop souvent, le secteur public peine à capitaliser sur ses réussites, qui restent des initiatives isolées et éphémères. Changer d’échelle est pourtant un impératif pour que l’innovation produise des effets durables et transformateurs.

Concrètement, il s’agit de systématiser le repérage des innovations prometteuses, là où elles émergent, puis de les analyser finement pour comprendre les conditions de leur succès. Cette connaissance approfondie est indispensable pour pouvoir répliquer et adapter les bonnes pratiques à d’autres contextes.

C’est ce qu’a réussi le Département des Enfants et des Familles en Floride, en généralisant progressivement un nouveau modèle de prise en charge à risque testé initialement dans une localité. Grâce à un travail minutieux de formalisation et de transfert, la méthode a pu être déployée à l’échelle de l’État, avec à la clé des résultats probants. Favoriser ainsi une culture de la capitalisation et de l’essaimage est donc un enjeu central pour les stratégies d’innovation publique. Cela suppose de dédier des moyens aux fonctions de veille, d’évaluation, de communication et d’accompagnement du changement. L’objectif est de faire en sorte qu’une innovation locale devienne une pratique de référence pour l’ensemble de l’organisation. Au Danemark, les données gouvernementales montrent que la numérisation permet d’économiser effectivement 296 millions d’euros (317,7 millions de dollars US) par an et a réduit le temps de traitement de 30% dans les différents départements, un exemple probant de propagation réussie de l’innovation.

7 Cultiver l’innovation : créer un environnement propice

Au-delà des méthodes et des projets, l’innovation a besoin pour s’épanouir d’un terreau porteur au sein des organisations publiques. C’est tout l’enjeu de la culture de l’innovation, qui doit imprégner tous les niveaux et toutes les activités. Sans ce soubassement, les initiatives innovantes ont peu de chance de s’enraciner dans la durée.

Plusieurs leviers complémentaires doivent être activés pour développer cet état d’esprit résolument tourné vers le changement. Les modes de management sont déterminants, en valorisant la prise d’initiative, l’expérimentation et le droit à l’erreur. Les politiques RH doivent également être mobilisées, pour attirer et fidéliser les profils innovants, et faire de la créativité un critère de progression de carrière.

Les espaces et les temps dédiés à l’innovation sont aussi essentiels, qu’il s’agisse de labs, d’incubateurs ou d’événements collaboratifs. Tout comme la formation et la sensibilisation des agents, pour diffuser les méthodes créatives et susciter des vocations.

L’exemple de la province de Colombie-Britannique au Canada est éclairant, avec une stratégie volontariste qui a fait de l’innovation une priorité et une marque distinctive de la culture administrative. Un puissant levier a été l’inscription explicite de cette ambition dans les documents fondateurs et la communication institutionnelle. Aux États-Unis, en novembre 2018, les agences avaient entièrement mis en œuvre environ 59% des 1 242 recommandations liées à la gestion des TI et environ 73% des quelque 3 000 recommandations liées à la sécurité formulées par le GAO (Government Accountability Office) depuis l’exercice 2010, démontrant une intégration progressive de la culture d’innovation.

En façonnant ainsi leur culture, les organisations publiques créent un cadre stimulant pour libérer les énergies innovatrices de leurs équipes. Et au-delà, elles affirment l’innovation comme une valeur cardinale, un moteur de leur engagement au service de l’intérêt général.

8 S’inspirer des réussites : adapter les innovations existantes à l’administration

Innover dans le secteur public ne signifie pas toujours partir d’une page blanche. Très souvent, des solutions pertinentes existent déjà, qu’elles aient émergé dans d’autres services, d’autres entités publiques, voire d’autres pays. Plutôt que de chercher à réinventer la roue, il est judicieux de s’en inspirer et de les transposer de façon intelligente.

C’est une logique d’innovation frugale, qui évite le gaspillage de ressources et d’énergie. En capitalisant sur l’expérience des autres, on gagne un temps précieux et on réduit les risques inhérents à toute expérimentation. Bien sûr, il ne s’agit pas de copier-coller des recettes toutes faites, mais bien de les ajuster pour les rendre compatibles avec son propre contexte.

Cette philosophie a été mise en pratique avec succès par Tom Ridge, gouverneur de Pennsylvanie, pour moderniser l’administration de son État. En repérant et en adaptant des réformes ayant fait leurs preuves ailleurs, il a pu lancer rapidement des chantiers de transformation ambitieux, avec des résultats tangibles à la clé.

Pour tirer pleinement parti de ce levier d’accélération, les organ

isations publiques doivent se doter d’une capacité de veille stratégique. L’enjeu est d’être en alerte sur les bonnes pratiques innovantes, où qu’elles émergent, puis d’être en mesure de les décrypter finement. Cette analyse comparative est un préalable indispensable pour identifier ce qui est transposable et ce qui doit être adapté à son propre écosystème.

Toute la difficulté est d’entretenir cette ouverture à l’extérieur, pour sans cesse renouveler ses méthodes, tout en affirmant sa singularité propre. C’est un équilibre subtil, qui fait de l’innovation un savant mélange d’inspiration et d’acculturation. Néanmoins, une analyse de l’OCDE a montré que 62% des échecs d’innovation dans le secteur public sont dus à une mauvaise adaptation des solutions au contexte local, soulignant l’importance d’une transposition réfléchie et adaptée.

9 Les Partenariats stratégiques : des catalyseurs de l’innovation dans le service public

Les gouvernements ont souvent des ressources et des compétences limitées en interne. Pour surmonter ces contraintes, ils doivent nouer des partenariats stratégiques avec des acteurs externes tels que des entreprises, des universités ou des ONG. Ces collaborations permettent d’accéder à des expertises pointues, de tester rapidement des innovations et de limiter les risques.

Cependant, il est crucial d’adapter ces partenariats aux spécificités du secteur public. Les missions d’intérêt général et les contraintes réglementaires des administrations doivent être prises en compte. Il faut aussi veiller à ce que ces partenariats respectent les principes éthiques et de transparence propres au service public.

L’exemple des projets pilotes lancés par le maire de New York montre comment des fonds privés peuvent être utilisés pour expérimenter des innovations dans les écoles publiques. Mais cette approche doit s’accompagner d’une évaluation rigoureuse et d’une réflexion sur les conditions de déploiement à grande échelle, en tenant compte des contraintes budgétaires et opérationnelles des administrations.

Une étude de Transparency International a révélé que 43% des citoyens européens craignent que ces collaborations public-privé ne compromettent l’intégrité des services publics, soulignant l’importance d’une gestion transparente et éthique de ces partenariats.

10 L’open source : un modèle d’innovation collaborative pour réinventer le service public

Le modèle open source, basé sur la collaboration ouverte et le partage des ressources, offre des opportunités prometteuses pour l’innovation publique. En permettant à de multiples acteurs de contribuer à la création de solutions, il favorise la créativité et l’adaptabilité.

Le cas de la plateforme « E-Learning Ontario » illustre comment les enseignants peuvent co-créer et adapter des ressources pédagogiques pour répondre aux besoins des élèves. Cette approche bottom-up ancre l’innovation dans les pratiques de terrain et la participation des utilisateurs finaux.

Néanmoins, la mise en œuvre de modèles open source dans le secteur public soulève aussi des défis. Il faut s’assurer de la qualité et de la sécurité des contributions, gérer les droits de propriété intellectuelle, et veiller à ce que les solutions développées répondent aux exigences réglementaires. Une gouvernance adaptée et des mécanismes de contrôle sont nécessaires pour encadrer ces dynamiques de collaboration massive.

Une enquête menée dans 15 pays de l’UE a montré que seulement 20% des administrations utilisent activement des solutions open source pour l’innovation, principalement en raison de préoccupations liées à la sécurité et à la maintenance à long terme, indiquant que des efforts restent à faire pour exploiter pleinement le potentiel de l’open source dans le secteur public.

Conclusion : Vers une approche nuancée de l’innovation publique

« The Public Innovator’s Playbook » offre des enseignements précieux pour transformer la culture et les pratiques d’innovation dans le secteur public. Cependant, il est important d’adopter une approche nuancée, ancrée dans les réalités des administrations publiques.

Tout d’abord, le livre semble parfois adopter une vision trop optimiste de l’innovation, sans approfondir suffisamment les obstacles spécifiques au secteur public. Les contraintes budgétaires, réglementaires et culturelles peuvent freiner les démarches innovantes et nécessitent des stratégies d’adaptation.

De plus, la transposition de méthodes issues du privé doit se faire avec prudence. Les missions d’intérêt général et les exigences démocratiques des organisations publiques imposent de repenser les processus d’innovation pour les rendre compatibles avec ces principes.

Au-delà des méthodologies, la mise en œuvre concrète de l’innovation sur le terrain soulève de nombreux défis pratiques qui mériteraient d’être davantage abordés. Les managers publics ont besoin d’outils et d’accompagnement pour surmonter les résistances au changement et ancrer de nouvelles pratiques dans la durée.

L’accent mis sur l’innovation ne doit pas non plus faire oublier la complexité des problèmes publics. Il faut se garder d’un « solutionnisme » simpliste qui verrait dans la technologie ou les méthodes créatives une réponse universelle. L’innovation doit s’inscrire dans une réflexion systémique, prenant en compte les enjeux éthiques, sociaux et politiques.

Enfin, si le livre encourage la collaboration et la participation, il pourrait développer davantage la dimension bottom-up de l’innovation publique. Ancrer le changement dans les pratiques de terrain, à l’écoute des agents publics et des citoyens, est essentiel pour co-construire des solutions pérennes et légitimes.

En somme, « The Public Innovator’s Playbook » pose des jalons essentiels pour transformer l’innovation publique. Mais pour devenir un réel moteur de transformation, cette approche doit être adaptée aux spécificités du secteur public, ancrée dans les réalités de terrain, et attentive aux enjeux éthiques et démocratiques. C’est à ces conditions que l’innovation pourra servir durablement l’intérêt général.