5 techniques pour faire bosser l’Etat comme une Start-Up

Avec l’essor des technologies numériques et l’émergence de nouveaux acteurs privés capables de fournir des services personnalisés et rapides, les États se retrouvent sous pression pour répondre à ces standards modernes de qualité.

Au XXI° siècle, le citoyen n’est plus un usager passif du service public ; il aspire à être au centre des attentions, à trouver rapidement des réponses à ses questions et à une expérience fluide et intuitive quand il se connecte aux sites publics.

Le problème, c’est que l’État est encore souvent marqué par sa rigidité, sa bureaucratie et son entre-soi. Il est déconnecté de ses administrés.

L’image du guichet fermé à 17 heures ou des formulaires papiers à n’en plus finir n’est plus acceptable dans un monde digitalisé, où tout est accessible en un clic.

Pourtant, transformer l’Etat n’est pas impossible. D’autres l’ont fait!

Des pays comme l’Estonie ou le Danemark ont démontré qu’il est possible de créer une administration publique agile, transparente, et surtout centrée sur les besoins des citoyens.

Comment ont-ils fait? Simple. Ils se sont appuyés sur les expériences du privé qui avaient fait leurs preuves.

Voici cinq outils mis en œuvre par des entreprises de la Tech qui, une fois repris par l’Etat, ont produits des effets bénéfiques pour les usagers.

L’objectif ? Montrer qu’en s’appuyant sur ces leviers, un État moderne pourrait non seulement gagner en efficacité, mais surtout se rapprocher de ses administrés, en leur offrant des services plus adaptés et plus accessibles

1. L’agilité organisationnelle : Apprendre de BlaBlaCar pour repenser la gouvernance publique

Inspiration Start-up : L’Agilité de BlaBlaCar

BlaBlaCar, l’une des start-ups françaises les plus emblématiques, a su transformer le secteur du transport en mettant en place une organisation agile capable de réagir rapidement aux changements de comportement des utilisateurs et aux nouvelles dynamiques du marché.

À travers des cycles courts de développement et de prise de décision, BlaBlaCar applique des méthodes de travail empruntées à l’agilité, comme les sprints (courtes périodes d’activité intensive pour atteindre des objectifs précis) et les équipes autonomes dédiées à chaque fonctionnalité du service.

L’entreprise a ainsi pu rapidement adapter son offre, par exemple en intégrant des solutions de covoiturage longue distance pour répondre aux nouvelles restrictions de mobilité pendant la crise du Covid-19. Cette approche lui permet de rester flexible, innovante, et capable de répondre en temps réel aux besoins de ses clients.

Application dans le Secteur Public : L’Exemple de l’Estonie

L’Estonie, souvent considérée comme le champion de l’administration numérique en Europe, a intégré l’agilité au cœur de sa gouvernance.

L’une des initiatives phares de l’Estonie est la création d’équipes transversales, appelées « task forces numériques », qui fonctionnent sur le modèle des équipes autonomes de start-ups comme BlaBlaCar.

Ces équipes sont chargées de répondre à des problématiques spécifiques, comme le développement de nouveaux services en ligne ou l’optimisation des processus administratifs pour les citoyens et les entreprises. L’Estonie privilégie des cycles de développement courts et des tests en conditions réelles, ce qui lui permet d’adapter rapidement ses solutions en fonction des retours des usagers.

Concrètement, lorsqu’un nouveau service public est proposé, il est testé à petite échelle avec des citoyens pilotes avant d’être généralisé. Ce processus permet de s’assurer que l’outil est vraiment centré sur les besoins des utilisateurs avant son déploiement à grande échelle.

Opportunités pour la France : Plus de Réactivité, Moins de Bureaucratie

En France, l’adoption de ce type de méthode pourrait radicalement transformer la façon dont l’État gère ses projets numériques.

FranceConnect — la plateforme d’identification unique pour accéder aux services publics en ligne — pourrait bénéficier de cette approche agile.

Plutôt que de passer par de longues phases de conception centralisées, l’intégration de nouvelles fonctionnalités pourrait être testée sur un échantillon d’utilisateurs, usagers, comme fonctionnaires puis ajustée en temps réel selon leurs retours.

Le bénéfice ? Un service plus réactif, plus fonctionnel, et qui s’améliore en continu, pour répondre aux attentes des usagers.

2. Le Design Thinking : S’inspirer d’Airbnb pour repenser l’expérience citoyenne

Airbnb s’est démarqué dans l’industrie hôtelière en plaçant l’expérience utilisateur au centre de son modèle économique, grâce à la méthodologie du Design Thinking.

Chaque nouvelle fonctionnalité, comme les suggestions personnalisées de logements ou les recommandations locales, est développée en suivant des étapes clés : immersion dans les besoins des utilisateurs, création de prototypes, tests répétés, et ajustements continus.

Avant de lancer sa fonctionnalité de réservation instantanée, Airbnb a réalisé des dizaines d’ateliers avec ses utilisateurs (tant hôtes qu’invités) pour comprendre leurs frustrations et leurs attentes.

Ils ont ainsi pu concevoir un processus fluide, sûr et transparent. Cette approche leur permet de concevoir des solutions qui répondent précisément aux besoins des utilisateurs, plutôt que de s’appuyer sur des suppositions ou des approches descendantes.

Application dans le Secteur Public : L’Exemple du Danemark

Le Danemark, reconnu pour ses réformes administratives innovantes, a adopté le Design Thinking pour créer des services publics centrés sur le citoyen.

Une initiative emblématique est la création de “Borgerservice”, des guichets physiques et numériques conçus spécifiquement pour améliorer l’expérience des usagers lorsqu’ils interagissent avec les administrations pour des formalités allant du renouvellement de titre à la déclaration d’impôts.

Ces centres ont été développés après de nombreuses consultations avec les citoyens afin de comprendre leurs difficultés et attentes.

L’une des pratiques clés du Danemark a été de créer des « journées utilisateurs » au cours desquelles des représentants de l’administration se mettaient dans la peau d’un citoyen ordinaire et tentaient de réaliser toutes les démarches administratives en utilisant les outils existants.

Ces simulations ont révélé les nombreux points de friction et conduit à des améliorations majeures, comme la refonte complète de certains portails en ligne.

Opportunités pour la France : Simplifier les Démarches Administratives

En France, l’application du Design Thinking pourrait transformer des plateformes comme Service-Public.fr, souvent critiquée pour sa complexité.

• En intégrant les citoyens dans la phase de conception,
• En les impliquant dans des ateliers de co-création pour repenser l’interface,
• En testant régulièrement les nouvelles fonctionnalités avec des groupes d’utilisateurs,
• En organisant des “parcours utilisateurs” pour identifier les obstacles.

Un exemple concret pourrait être la refonte du processus de demande de logement social, actuellement réputé long et opaque.

En appliquant les techniques du Design Thinking, il serait possible de créer une interface intuitive qui guide l’usager à chaque étape, tout en affichant en temps réel l’état d’avancement de sa demande.

Cela apporterait plus de transparence et de clarté, réduisant la frustration des usagers et le sentiment de discrimination qu’ils retirent.

A terme, c’est aussi une question de confiance dans les institutions publiques qui se joue.

3. L’Innovation Continue : Le modèle d’Amazon pour optimiser les services publics

Inspiration Start-up : L’Amélioration Continue d’Amazon

Amazon a bâti son succès sur sa capacité à améliorer constamment ses processus et ses services grâce à un système d’amélioration continue.

L’entreprise applique le concept de “Kaizen” — une méthode japonaise de gestion qui prône des changements progressifs et constants — dans tous les domaines, de l’optimisation de la chaîne logistique à la personnalisation de l’expérience client.

Par exemple, Amazon analyse en permanence des données sur les comportements d’achat pour ajuster l’algorithme de recommandation, permettant ainsi une expérience de plus en plus adaptée à chaque utilisateur.

Cette obsession pour l’optimisation ne s’arrête pas à la vente en ligne. Amazon utilise également des tests A/B (comparaison de deux versions d’une même page ou fonctionnalité) pour déterminer ce qui fonctionne le mieux, que ce soit l’agencement des produits sur la page d’accueil ou la rapidité de l’assistance client.

Cela leur permet d’améliorer chaque aspect de l’expérience utilisateur de façon progressive mais régulière.

Application dans le Secteur Public : L’Exemple de la Singapour

Singapour, autre pionnière dans la digitalisation de l’administration, a intégré cette philosophie d’amélioration continue dans ses Smart Nation Initiatives.

Par exemple, le « GovTech Hive », un laboratoire d’innovation public, utilise des techniques inspirées des start-ups comme les sprints d’innovation, les tests A/B, et l’analyse de données pour perfectionner des services existants ou en créer de nouveaux.

Un exemple frappant est le service « Ask Jamie », un chatbot qui assiste les citoyens dans leurs recherches d’information administrative.

À sa création, le chatbot couvrait seulement une dizaine de services, mais grâce à un suivi et des ajustements réguliers basés sur les interactions des usagers, il a été continuellement amélioré pour répondre à plus de 80% des questions fréquentes, ce qui a considérablement réduit le besoin de support humain.

Opportunités pour la France : Vers une Administration plus Proactive

En France, cette approche pourrait être appliquée à des plateformes comme Ameli.fr (le site de l’assurance maladie) ou France Travail.

Actuellement, ces sites sont perçus comme rigides et peu intuitifs.

En mettant en place des équipes d’innovation dédiées pour suivre les usages en temps réel, tester différentes versions de services en parallèle, et ajuster les outils en fonction des données collectées, la France pourrait proposer des interfaces beaucoup plus intuitives, anticipant les besoins des utilisateurs et offrant une expérience plus fluide.

Par exemple, si les utilisateurs peinent à trouver une information précise sur le remboursement des soins, l’administration pourrait tester différentes façons de présenter cette information (liens, FAQ, chatbot, etc.) et sélectionner la solution la plus efficace.

Cela créerait une administration capable de s’adapter en continu, à en utilisant des méthodes d’innovation éprouvées dans le privé.

4. L’usage des « KPIs » : Mesurer l’efficacité avec des indicateurs précis

Inspiration Start-up : Les KPIs chez Decathlon

Dans le monde de l’entreprise, chaque action stratégique est évaluée par des KPIs (Key Performance Indicators), qui permettent de mesurer la performance, d’identifier les axes d’amélioration, et d’ajuster la stratégie en temps réel.

Par exemple, chez Decathlon, l’un des indicateurs phares est le Net Promoter Score (NPS), un indicateur simple mais puissant pour déterminer la satisfaction des clients.

Le NPS est calculé en demandant aux clients s’ils recommanderaient Decathlon à leurs proches, et les réponses se classent en trois catégories : promoteurs, passifs, et détracteurs.

Grâce à cette mesure, Decathlon peut identifier en temps réel les magasins qui rencontrent des problèmes, ajuster rapidement l’offre ou le service, et former les équipes pour offrir une meilleure expérience client.

Ce recours à des KPIs est également un levier clé pour ajuster la communication interne : si un magasin obtient un NPS inférieur à la moyenne, l’équipe locale peut tester de nouvelles approches pour augmenter la satisfaction, comme une meilleure gestion des stocks ou un accueil plus personnalisé.

Application dans le Secteur Public : L’Exemple de Singapour

Singapour applique cette logique d’indicateurs de performance à la gestion publique de manière très systématique.

Chaque service public, de la sécurité à la propreté urbaine en passant par la rapidité des démarches administratives, est soumis à des KPIs détaillés.

Par exemple, les Services de Propreté Urbaine suivent des indicateurs très précis tels que le niveau de satisfaction des résidents et le temps moyen de nettoyage après un événement.

Ces mesures sont publiées de manière transparente sur un portail gouvernemental, permettant aux citoyens de comparer la qualité des services entre différents quartiers. Cela pousse les services publics à un niveau de responsabilité élevé, car les citoyens peuvent visualiser les résultats en temps réel.

Un exemple concret est le Satisfaction Index du service de santé, qui mesure la qualité des soins perçue par les patients après chaque interaction avec le système médical public.

Ces données, anonymisées et agrégées, sont accessibles à tous et influencent directement les priorités de réforme du ministère de la Santé. Cela permet de concentrer les efforts sur les établissements qui affichent des scores plus bas, tout en valorisant ceux qui obtiennent des résultats supérieurs.

Opportunités pour la France : Créer un « NPS Citoyen »

En France, l’introduction d’un “NPS Citoyen” pourrait révolutionner l’évaluation des services publics comme la CAF (Caisse d’Allocations Familiales) ou l’URSSAF.

En demandant régulièrement aux citoyens s’ils recommanderaient ces services à d’autres usagers, l’État pourrait obtenir une mesure simple et claire de la satisfaction. Cela permettrait de repérer rapidement les domaines qui nécessitent des améliorations, comme le temps d’attente, la clarté des informations ou la qualité de l’accueil.

Le NPS pourrait être accompagné d’autres KPIs plus spécifiques, comme le taux de résolution des dossiers en première demande ou le délai moyen de traitement des requêtes. Ces indicateurs permettraient aux responsables de prioriser les réformes sur les services qui créent le plus de frustration et d’ajuster les processus en fonction des retours des citoyens.

Par exemple, si les résultats montrent un faible NPS pour l’URSSAF en raison d’un délai de réponse trop long, des solutions automatisées ou un renforcement des équipes de support pourraient être envisagés.

En utilisant ces indicateurs de manière transparente, l’État français renforcerait la confiance des usagers en montrant que les données sont réellement prises en compte pour améliorer les services et non pour simplement générer des statistiques.

Cela contribuerait à une administration plus responsable et plus réactive, capable de s’adapter en continu aux attentes des citoyens, tout comme le font les entreprises privées avec leurs clients.

5. Créer des « Minimum Viable Policies » : Prototyper les politiques publiques

Inspiration start-up : Le Minimum Viable Product (MVP) chez Uber

Dans le monde des start-ups, le concept de Minimum Viable Product (MVP) est un élément clé de l’innovation rapide.

Un MVP est une version de base d’un produit, lancée avec un nombre limité de fonctionnalités pour tester rapidement une idée sur le marché et recueillir des retours d’utilisateurs avant de déployer des investissements plus conséquents. L’objectif est de valider la pertinence du produit sans risque majeur, tout en identifiant les ajustements nécessaires pour mieux répondre aux attentes des clients.

Un exemple célèbre est celui d’Uber, qui a utilisé cette stratégie lors de ses débuts à San Francisco. Plutôt que de construire un réseau de chauffeurs à l’échelle nationale ou de déployer une application sophistiquée avec de multiples fonctionnalités, Uber a démarré en offrant un service limité dans une petite zone géographique, avec seulement quelques chauffeurs disponibles et une interface utilisateur simplifiée.

Cela leur a permis de tester rapidement leur modèle économique et de comprendre les besoins locaux avant d’étendre leur service à d’autres villes et d’ajouter des fonctionnalités comme le partage de trajets (UberPool) ou les livraisons de repas (UberEats).

Exemple d’application gouvernementale : Le programme Smart Nation de Singapour

Dans le secteur public, l’idée de Minimum Viable Policy (MVP pour les politiques publiques) consiste à déployer des réformes ou des projets pilotes à petite échelle pour tester leur efficacité avant de les étendre à l’ensemble du territoire.

Un exemple inspirant est le programme Smart Nation à Singapour. Plutôt que d’introduire des technologies de ville intelligente dans l’ensemble de la ville, le gouvernement a choisi de débuter avec des projets pilotes dans des quartiers spécifiques, comme le Jurong Lake District.

Dans ce cadre restreint, Singapour a testé des technologies de capteurs intelligents pour surveiller la qualité de l’air, gérer la circulation, et suivre les mouvements des citoyens en temps réel. Cette approche a permis aux autorités de comprendre comment ces technologies pouvaient s’intégrer dans l’infrastructure existante, d’identifier les défis potentiels et de recueillir les réactions des habitants avant de déployer le programme à l’échelle nationale.

Ainsi, en s’appuyant sur des données concrètes, Singapour a pu affiner sa stratégie et s’assurer que la technologie répondrait aux attentes des citoyens tout en améliorant l’efficacité des services publics.

Proposition concrète pour la France : Des « Minimum Viable Policies » pour réformer la santé publique

En France, cette logique de « Minimum Viable Policy » pourrait être appliquée à des réformes de santé publique ou à des innovations dans la gestion des services hospitaliers.

Plutôt que de déployer d’un seul coup une réforme nationale coûteuse, la France pourrait lancer des projets pilotes dans quelques hôpitaux pour tester l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) dans le diagnostic médical.

Imaginons un projet pilote de diagnostic assisté par IA dans cinq hôpitaux situés dans des régions différentes (par exemple, un hôpital dans une grande métropole, un autre en zone rurale, un dans une banlieue, etc.). L

’objectif serait de mesurer l’efficacité de l’IA dans des contextes variés, de voir comment le personnel médical s’adapte à cette technologie, et de vérifier si elle aide à réduire les erreurs de diagnostic. Durant cette phase, les indicateurs suivis pourraient inclure :

• La précision des diagnostics par rapport à la moyenne nationale.
• Le temps de traitement des patients.
• Le niveau de satisfaction des médecins et des patients.

À partir de ces premiers retours, le gouvernement pourrait décider de poursuivre, d’adapter, ou d’abandonner la réforme, avant d’envisager un déploiement plus large.

Bénéfice pour les usagers en France : En limitant la portée de la réforme au départ, l’État pourrait :

• Minimiser les risques financiers et politiques en cas d’échec.
• Accélérer l’innovation en se basant sur des données concrètes plutôt que des hypothèses.
• Rassurer les professionnels de santé en montrant une volonté de tester et d’adapter les réformes en fonction de leurs besoins réels, plutôt que d’imposer des changements uniformes sans concertation.

En intégrant ce type de logique de test à petite échelle, la France pourrait s’assurer que les réformes engagées répondent vraiment aux besoins des usagers et du personnel, tout en limitant les résistances institutionnelles et en facilitant l’appropriation des nouvelles technologies.

Conclusion : Vers un État « Start-up » au service du citoyen ?

L’adoption des pratiques issues de l’univers des start-ups pourrait transformer en profondeur la manière dont les États conçoivent et délivrent leurs services.

Qu’il s’agisse de prototyper des réformes avec des « Minimum Viable Policies », de mesurer en temps réel l’efficacité de leurs actions avec des KPIs, ou encore de développer l’agilité organisationnelle nécessaire pour s’adapter rapidement aux nouvelles demandes des citoyens, ces stratégies permettent de rendre l’État plus réactif, plus transparent, et surtout, plus centré sur l’expérience de l’usager.

Il ne s’agit pas seulement de réformes techniques. L’enjeu est bien plus vaste; il s’agit de

• Rendre les services publics plus efficaces pour un meilleur service à l’usager et un coût moindre
• Renforcer la confiance des usagers dans leur administration car la légitimité de la puissance publique s’amoindrit auprès des usagers
• Rendre les services publics plus inclusifs en permettant à chacun de faire valoir ses droits sans qu’il ait le sentiment d’être mis de côté faute de maîtriser les codes de l’administration.

Naturellement ces réformes supposent de la part du politique une réelle ambition pour le service public. Elle implique aussi de la part des services concernés une implication et une volonté de s’améliorer, en rupture avec le traditionnel « On a toujours fait comme ça ».

La Révolution devra certes être numérique, elle devra aussi être culturelle.